Comunicación Interna de Seguridad, la dificultad de encontrar el tono justo

Las campañas de comunicación interna HSE tienen una dificultad central para su desarrollo: encontrar el tono justo. Aunque a decir verdad, este, el del tono, es un requisito ineludible para que cualquier comunicación logre un impacto positivo, sea interna o externa.

Para comprender la importancia del tono en la comunicación se puede trazar un paralelo con una frecuencia de radio. Cuando sintonizamos un programa, además de sintonizar el dispositivo, sintonizamos internamente con quien nos habla.

El tono comunicacional vendría a ser esa característica del mensaje que hace nos permite “entrar en sintonía” con quien deseamos comunicarnos. Si el receptor no sintoniza, no hay comunicación. Y eso, generalmente, es responsabilidad de quien emite.

Por el contrario, cuando esta conexión se logra, cuando se sintoniza con el mensaje y el mensajero, está gran parte de la problemática resuelta. El desarrollo de la idea idea, aunque en apariencia no ocurra esto, pasa a ser secundaria. Malas ideas -o ideas no tan creativas- porducen excelentes resultados cuando la sintonía entre emisor y receptor es la correcta. (Disclaimer: no hay que confundir idea con concepto: idea es la forma que toma un concepto; para cada concepto puede haber múltiples ideas, es decir, múltiples formas).

Como sea, toda esta introducción fue para comenzar a analizar tres elementos que se utilizan en forma frecuente en la comunicación interna de seguridad. Cuando lo que subyace a cualquier tema es la propia vida, el rango de recursos comunicacionales a utilizar se reduce, y la búsqueda por encontrar el tono justo, esta sintonía correcta con el target, no siempre es una tarea simple.

La lógica publicitaria de construcción de mensajes tiene sus propias reglas y sus propias herramientas, y no siempre son las que mejor van con los contenidos de Seguridad, ya que es imprescindible no generar ruidos internos en las personas que reciben el mensaje.

A las herramientas comunicacionales y publicitarias para lograr mayor efectividad se las llama, quizás presuntuosamente, recursos creativos.

¿Qué necesitamos para construir comunicación de HSE? Los recursos creativos apropiados.

Veamos tres de ellos:

1ro) EL  HUMOR

Es el recurso central de la publicidad contemporánea, y uno de los que queda descartado, casi de movida. Rara vez se utiliza. Cuando lo que está en juego es la vida, casi ninguna construcción humorística funciona. El humor, a priori, conlleva intrínsecamente la promesa de pasar un buen momento. Y la seguridad no es para pasar buenos momentos, sino para obtener buenos resultados.

Puede haber excepciones, pero son las menos. En el siguiente caso se puede ver un personaje corporativo aplicado a una situación específica de planta. Este personaje acompañó diversas comunicaciones. No deja de ser un recurso jugado, que solo es posible.

Pieza desarrollada para Volkswagen Argentina

.

2do) LAS IMÁGENES CRUDAS

Este es uno de los recursos más utilizados por asociaciones civiles, por la comunicación gubernamental o dentro de las corporaciones para públicos reducidos o reuniones específicas. No son recursos recomendables para campañas globales de comunicación interna (las que llegan a todos los segmentos de la organización).

El motivo: porque la búsqueda de una mayor conciencia está asociada al miedo y no a la responsabilidad individual. Es cierto que mostrar una mano mutilada nos hace valorar más nuestras manos, pero no estoy del todo seguro que sea un buen argumento. Inducir a prestar más atención a través del miedo nos vuelve paranoicos, inseguros y aumenta la dosis de angustia cotidiana. En un mundo que garantiza los motivos suficientes para estar angustiado, y que hasta los renueva y renueva día a día, seguimos agregando otros fabricados artificialmente.

Es un arma de doble filo.

.

3ro) EL USO DE UN ESLOGAN

La seguridad es una construcción colectiva; no existen “áreas responsables de la seguridad”, sino áreas cuya tarea exclusiva es abocarse al desarrollo corporativo de los temas de HSE. Pero es toda la organización la que debe estar conectada a la HSE, que además no debe ser mirada como un anexo o una buena práctica, sino como integrada a la operación. No existe la operación sin seguridad, como no existe la seguridad por sí sola. La seguridad es una atributo que se puede separa en términos analíticos pero que no debiera poder evaluarse separada de la operación.

Si la seguridad no es un valor central y compartido por toda la organización, no va a ser fácil que la operación la incorpore en profundidad. Lo que no es de interés colectivo, no se transforma en un valor.

Ahora, y haciendo foco en el tercer atributo, ¿cómo se construye un valor organizacional?

En principio, con comunicación. También con coherencia entre lo que hacemos y lo que decimos. Pero lo que decimos hay que decirlo muchas veces. Para que un mensaje se instale hay que repetirlo infinidad de veces. Y además ser coherentes con el pensamiento organizacional. Pero en franca contradicción con lo que les gusta pensar a los espíritus idealistas, “lo que no se comunica, no sucede”.

De nada sirve que la Alta Gerencia esté comprometida firmemente con hacer organizaciones seguras si esto no tiene un correlato comunicacional potente.

Y esto encierra una paradoja: para que un mensaje sea efectivo en términos de valores hace falta reiteración -casi saturación- lo que nos lleva al problema inicial del tono: la comunicación de seguridad no encuentra el tono justo en un eslogan.

La seguridad nunca puede ser un eslogan, porque, justamente, ocurre esto, que es percibida como un eslogan y no como algo real. Toda la operación debería tener a la seguridad incorporada y no como un anexo.

.

¿EXISTE UNA SALIDA?

Sí, existe, y nos lleva de vuelta al punto de partida, respondiendo al gran problema de la comunicación de seguridad, ¿cuál es el tono justo?

No es lo mismo decir “Es necesario que, entre todos, construyamos una sólida Cultura de Seguridad” que “La seguridad de nuestra gente, primero. Siempre.”

Si bien las dos frases tiene algo de publicitarias. La primera idea es una construcción más simple, menos publicitaria, y por eso mismo con menos recordación; mientras más publicitaria, tiene más fuerza, pero a la vez, en términos de seguridad, se vuelve más sospechosa (Jacobson definió esta función de la comunicación como Poética). Una salida intermedia sería: “A la seguridad la hacemos entre todos”, pero igual vamos camino al slogan.

¿Entonces no hay solución? Hay, pero es más compleja. Hay que construir eslogans que no tengan como atributos centrales la creatividad, aumentar la frecuencia de publicación y rotarlos con relativa frecuencia (diferentes ideas del mismo concepto).

Pero lo más importante, es necesario involucrar a las personas que trabajan en la organización en la aprobación de las ideas centrales. Antes de que un eslogan sea publicado, debe ser aprobado por la mayor cantidad de personas posibles, en reuniones que pueden ser preparadas para tal fin o como un tema más en reuniones ya establecidas.

Es positivo que los 300 operarios de una planta (ejemplo aleatorio) opinen sobre el impacto de un eslogan. Involucrar es la receta infalible de la comunicación en particular, y de la construcción cultural en general.

¿Suena demasiado complejo?

Nunca escuche a nadie decir que la seguridad es un asunto simple, por qué lo iba a ser la comunicación de Seguridad.

A continuación, una campaña del gobierno británico que evita las imágenes crudas de un accidente anticipándolas (la caída) y muestra resultados a través de una metáfora (cuerpos que se rompen como porcelana).

Puedes sumarte a nuestro grupo de Cultura de HSE en Linkedin.

SERVICIOS DE LA CONSULTORA

+ Workshop: “¿Cómo involucrar a la Alta Gerencia en un Cambio Cultural de HSE? Click acá.

+ Conocé cómo implementar un programa de Cultura de HSE. Podés consultarnos aquí.

Teorías de los Accidentes

Los académicos Luis A. Godoy, Claudio Escaudar, Rossana Jaca y Federico Pinto desarrollaron un excelente paper sobre diferentes Teorías de Accidentes, que titularon “Revisión crítica de algunas teorías de accidentes asociadas a la infraestructura“.

El documento “analiza tres teorías, independientemente propuestas por Perrow, Petroski y Dörner. (…) A los fines de comparar las interpretaciones de dichas teorías entre sí, se estudia el accidente de la central nuclear de Chernobyl (Ucrania) desde el punto de vista de cada una de ellas“.

Me resultó realmente atractivo por eso mismo: desarrolla un marco teórico claro, pero además realiza un cruce con un caso real.

Transcribo un párrafo de cada una de las tres teorías, que en el documento están desarrolladas en la medida justa:

1. Teoría de Accidentes, de Perrow

“Según Perrow, la causa de un accidente se encuentra en la complejidad del sistema, de manera que fallas triviales en sí mismas se convierten en serias cuando interactúan. (…) El autor aclara: Tal vez el aspecto más original del análisis es que se enfoca en las propiedades del sistema mismo, antes que en los errores de los propietarios, diseñadores y operarios. La idea general de esta teoría podría resumirse en la siguiente frase: Los accidentes se producen por la complejidad e interacción del sistema que hace que las fallas sean inevitables.”

2. Teoría de Accidentes, de Petroski

“Este autor llamar la atención sobre la forma en que repetitivamente se producen accidentes que podrían haber sido evitados si se hubiera generado, dentro de los participantes en el proceso de diseño, un juicio basado en la razón y en el estudio exhaustivo de otros casos de fallas conocidas.”

3. Teoría de Accidentes de Dörner

“Como núcleo central de esta teoría, pueden identificarse los siguientes postulados:

Postulado de complejidad: Los accidentes se dan en sistemas complejos. Considera complejos aquellos sistemas que presentan las siguientes características: (a) se trata de problemas que involucran sistemas complejos debido a la presencia de muchas variables interrelacionadas. (b) Dinámica interna: los sistemas funcionan por sí mismos, sin necesidad de estímulos externos. (c) Intransparencia: las características completas del sistema no pueden ser vistas claramente.

Postulado de inteligencia operativa: Las causas de los accidentes radican en el proceso racional de la toma de decisiones por parte de los agentes que controlan el funcionamiento.”

Pueden leerlo completo online o descargar el pdf.

…–…

.

+ Si deseas recibir nuestros artículos en tu bandeja de entrada puedes ingresar tu mail en el formulario lateral. También te invitamos a sumarte a nuestro grupo de Cultura de HSE en Linkedin y participar de las diferentes discusiones.

Entrenamiento: ¿Por qué es necesario negociar en Seguridad?

Existe ya una conciencia extendida de que la seguridad no puede ser gestionada en forma coercitiva o con liderazgos basados en la autoridad o el rango jerárquico, ni que una cultura sólida pueda ser construida en base a los esfuerzos de una sola persona -el líder- o de una sola área -la de HSE-: se requiere el esfuerzo conjunto de toda la organización.

Y para esto es necesario establecer acuerdos de diversa naturaleza.

Programa de Liderazgo en Seguridad

HABILIDADES DE NEGOCIACIÓN, ORATORIA Y COACHING PARA CONSTRUIR UNA CULTURA DE SEGURIDAD SÓLIDA

| Consultas online | E-mail: consultas@whycomm.com.ar |

.

ENFOQUE

Nos encontramos en la era de las relaciones y la interdependencia. Los logros que se obtienen en distintos aspectos de la seguridad se deben, en gran medida, a las posibilidades que la cultura de la organización brinda para desarrollar relaciones efectivas, ya que estas son las que definen los acuerdos que se pueden alcanzar entre personas con diferentes intereses, cosmovisiones y valoraciones.

En la esencia de cada buena práctica de seguridad encontramos compromisos que surgen del consenso. La calidad de los acuerdos que generan las personas está determinada por todo aquello que brindan y reciben: si es deseable generar un cambio es necesario rediseñar esos acuerdos.

En la base de una cultura sólida de seguridad se encuentra la capacidad de lograr relaciones de confianza y mutuo beneficio, que faciliten el trabajo día a día y tengan en cuenta el mediano y largo plazo.

OBJETIVOS

El “Programa de Liderazgo en Seguridad”, les permitirá a los participantes desarrollar habilidades para:

  • Tratar con personas difíciles en temáticas delicadas vinculadas a la seguridad
  • Comunicar cosas incómodas de manera constructiva
  • Convertir imprevistos en oportunidades de prevención
  • Producir cambios en la Cultura de Seguridad, con mayor velocidad y menor estrés
  • Desarrollar habilidades de oratoria para ofrecer nuestra mejor versión
  • Construir relaciones a largo plazo basadas en la prevención y detección temprana de riesgos

PARTICIPANTES

El programa está dirigido a Supervisores de HSE, Líderes operativos, Responsables de mantenimiento, Ingenieros de campo, Operarios, Supervisores de contratistas y todas aquellas personas que necesiten desarrollar habilidades de comunicación, liderazgo y negociación en frentes de trabajo o instalaciones.

CONSULTAS

Quienes deseen realizar consultas sobre los contenidos específicos, modalidad de dictado, materiales pedagógicos, costos, disponibilidad y CV de los instructores, pueden escribirme a martin.fernandez@whycomm.com.ar o en el siguiente formulario

…–…

OTROS SERVICIOS DE LA CONSULTORA

“Un típico accidente comprende siete errores humanos consecutivos”

Pocas veces leí un material tan interesante sobre el impacto que la cultura tiene en la Seguridad, como el que desarrolla el periodista, best seller y Licenciado en Historia Malcolm Gladwell en “Teoría Étnica de los Accidentes Aéreos”, el capítulo 7 del libro Outliers.

Gladwell tiene una extraña habilidad para combinar historias y sacar conclusiones. Al inicio del capítulo, con una prosa vertiginosa, presenta la idea de los eventos múltiples y encadenados que ocurren en forma previa a las catástrofes, tomando como referencia la industria aeronáutica:

“Los accidentes de aviación rara vez se producen en la vida real de la misma manera que en las películas. Las distintas partes del motor no explotan con un violento estallido. El timón de dirección no se rompe por la fuerza del despegue. El capitán no profiere un “¡Dios mío!” al ser arrojado contra su asiento. (…) Es mucho más probable que los accidentes de avión sean el resultado de una acumulación de pequeñas disfunciones y anomalías en apariencia triviales.

En un choque típico, por ejemplo, el tiempo es malo, no necesariamente horrible, pero si lo suficientemente malo para que el piloto se sienta un poquito más estresado que de costumbre. En un número apabullante de choques, el avión lleva retraso, y por eso los pilotos van con prisa. (…) Un típico accidente comprende siete errores humanos consecutivos. (…) Estos siete errores, además, rara vez son problemas de conocimiento o destreza en el vuelo (…) La clase de errores que causan los accidentes de avión suelen ser invariablemente de trabajo en equipo y de comunicación.”

Pero lo realmente interesante del capítulo, lo que lo convierte en un material especial, es el abordaje de un concepto diferenciador para el análisis cultural, en el que aborda la problemática de la comunicación entre diferentes jerarquías en una misma organización: el Índice de Distancia al Poder (IDP)

Gladwell cita el amplio -y a esta altura clásico- estudio de Geert Hofstede, en el que define las dimensiones de la cultura. Luego de una extensa investigación alrededor del mundo, en la que analizó las respuestas de 117.000 empleados de IBM, Hofstede explicó que la Distancia al Poder está relacionada con las actitudes hacia la jerarquía, en concreto con cuánto valora y respeta la autoridad una cultura en particular.

Por ejemplo, en los países con un índice de distancia al poder bajo, quienes detentan el poder se avergüenzan de poseerlo. Son líderes que renuncian  a los símbolos formales de poder. Es el caso de los presidentes o altos funcionarios que viajan en transporte público, manteniendo una comunicación directa e informal con la ciudadanía.

Un ejemplo de esto es la siguiente foto de la ex presidenta de Chile Michelle Bachelet viajando en el Subte de Buenos Aires, luego de haber dejado la presidencia con un 80% de imagen positiva, siendo una de las grandes protagonistas de la política latinoamericana y ejerciendo un alto cargo en Naciones Unidas.

En cambio, cuando el Índice de Distancia al Poder es alto, lo que se refuerza es la brecha jerárquica. En el ejemplo del libro, se muestra como un alto Índice de Distancia al Poder hace que un copiloto no se comunique con claridad con un piloto porque, al ser de una jerarquía mayor, culturalmente está imposibilitado de hacerlo, sin apelar a formalismos o utilizando comunicación indirecta. No es capaz de darle una orden directa a un superior ni siquiera ante un peligro que su superior no haya percibido y que pueda costarles la vida a ambos.

A lo largo del capítulo, Gladwell analiza diferentes diálogos, en los instantes previos a que ocurran las fatalidades, y en los que se aprecia con absoluta claridad las problemáticas culturales y comunicacionales vinculadas a la seguridad.

Si bien todo el libro funciona como un gran disparador para pensar las problemáticas culturales de HSE, el Capítulo 7 aborda el tema en forma directa. Un material imprescindible para quienes deseen conocer acerca de las reglas de la cultura.

Se puede descargar en .pdf o leer online aquí.

+ Workshop: “¿Cómo involucrar a la Alta Gerencia en un Cambio Cultural de HSE? Click acá.

+ Conocé cómo implementar un programa de Cultura de HSE. Podés consultarnos aquí.

+ También puedes sumarte a nuestro grupo de Cultura de HSE en Linkedin.

Cultura de Seguridad, cómo trascender la propia organización

Uno de los grandes -y tal vez más complejos- desafíos que las áreas de HSE deben enfrentar es que la Cultura de Seguridad de la organización trascienda, es decir, que llegue a las comunidades en las que las compañías operan.

Sin embargo, hay una serie de comportamientos específicos en los que se puede observar que esta transferencia sí ocurre de una forma más o menos directa, y que además ayuda a comprender el impacto de la cultura: los referidos a seguridad vehicular.

Es poco frecuente que personas que conducen bajo estrictos parámetros de seguridad dentro de plantas, yacimientos u otras locaciones delimitadas, dejen de lado estas conductas una vez fuera de horario laboral (o sea, cuando ya no es necesario cumplir por temor a “perder el trabajo”), que ya han incorporado a fuerza de repetición, estímulos simbólicos y entrenamiento especializado.

Más allá de las leyes de tránsito que rigen el comportamiento social, este conocimiento incorporado muta a través de un pensamiento lineal: “Si manejo seguro en mi trabajo, cómo no lo voy a hacer por mi familia“.

Así es como son estos mismos colaboradores los que, muchas veces sin proponérselo en forma consciente, se transforman en voceros y formadores eventuales de los comportamientos seguros al volante, como por ejemplo colocarse el cinturón de seguridad antes de arrancar el vehículo y respetar las velocidades máximas.

¿CUÁL ES EL ROL QUE JUEGA LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN LA TRASNFERENCIA DE VALORES A LA COMUNIDAD?

Dentro de la organización, cualquier patrón de comportamiento seguro (continuemos con el ejemplo “colocarse el cinturón”) está soportado por todo el peso del diseño cultural que lleva adelante la compañía, es decir, por los estímulos filosóficos (valores fomentados), comunicacionales (campañas en los canales internos) y normativos (reglas escritas, procedimientos, capacitaciones obligatorias), mientras que fuera de la organización, ese mismo peso de la cultura acompaña al trabajador aunque de un modo más sutil: a través de la identidad colectiva.

El hecho de saber que existe -en este mismo momento, en algún otro lugar- un grupo de personas que también comparten una misma filosofía y conocimientos referidos a la seguridad (y que seguramente está repitiendo los mismos comportamientos), hace que sea más fácil para cada colaborador imponerse en un ambiente que puede no interesarse -o por momentos hasta ser hostil- en la seguridad.

Cuando un patrón cultura de HSE está instalado dentro de la organización, cada colaborador se transforma fácil y voluntariamente en un vocero informal de ese patrón, en un multiplicador del comportamiento hacia su propia comunidad. Porque se siente parte de “algo más grande”. De una cultura que lo contiene.

Fuente

LA SEGURIDAD, COMO PARTE DE LA PROPIA IDENTIDAD

La seguridad es un valor relativamente fácil de integrar a la propia identidad, al igual que el cuidado del medio ambiente. Son valores que producen orgullo e incrementan la autoestima.

Las organizaciones pueden capitalizar esta situación, este sentido de identidad, alentando en forma explícita, empoderando a sus trabajadores a ser multiplicadores de la cultura de seguridad, brindando mensajes claros y unívocos en este sentido: “Influyamos en las comunidades de las que formamos parte, nosotros estamos capacitados para hacerlo, es nuestra responsabilidad”. En términos comunicacionales, ese sería el qué, habría que ver cuál sería la mejor manera de impulsar este mensaje (el cómo) acorde a cada realidad organizacional.

En una primera fase, las organizaciones implementan su Cultura de Seguridad a través de controles y sanciones. Un ejemplo claro es el uso del tacógrafo para hacer descender las estadísticas de accidentes en ruta. Sin embargo, desplegar una Cultura de Seguridad debe ser una actividad, por qué no, placentera para el trabajador.

Cuando la seguridad deja de ser percibida con el sesgo del castigo para pasar a ser un valor integrado en forma orgánica es cuando se logran los mayores resultados.

Para influir en los diversos grupos de pertenencia de los cuales forma parte (amigos, familia, clubes deportivos, etc) el colaborador debe hacer integrado el valor seguridad a su propia identidad.

La seguridad no puede generarse de afuera hacia adentro. El respaldo de la organización contribuye a que este proceso, aunque lento, a su vez pueda ser fluido y efectivo. Como dice el refrán popular “la mitad del éxito se encuentra en perseverar”.

| – – – |

.

+ Conocé cómo implementar un programa de Cultura de HSE. Podés consultarnos aquí.

+ Si deseas recibir nuestros artículos , puedes ingresar tu mail en el formulario lateral.

+ También puedes sumarte a nuestro grupo de Cultura de HSE en Linkedin.

Liderazgo en HSE: Führer se busca

El avance de la legislación y la mayor participación de las comunidades, combinados con un cambio paradigmático en el estilo de las comunicaciones y los patrones de comportamiento que se espera de los líderes (tal vez Obama y el fallecido Steve Jobs encarnen los nuevos modelos en forma paradigmática), han producido un cambio en la cultura del management vinculado a la HSE.

Los tradicionales “patrones de estancia”, que manejan territorios y plantas como si fueran feudos propios, dejan lugar a estilos de conducción más sutiles, a líderes con fortalezas comunicacionales, capaces de conseguir transformaciones en base a consensos; que apoyan sus resultados en el trabajo en equipo y no en la coerción.

Parece verdad de perogrullo pero nunca está de más repetirla: la seguridad -y el ambiente- ya no son una opción. Deben ser un valor. Y las compañías que no lo vean así, sin dudas, pagarán más temprano que tarde las consecuencias de no aggiornarse a la época.

Todo esto viene a cuento de una búsqueda que publicó un conocido portal de empleo (y que copio y pego textual), que no me deja salir de mi asombro:

“Se necesita jefe de producción (masculino), para metalúrgica (zona V.Alsina) con conocimientos en metales no ferrosos , todos los distintos procesos y tiempos  de mecanizado de piezas.

Conocimientos en AutoCad y manejo de PC. IMPRESINDIBLE TENER EL CARACTER SUFICIENTE PARA MANEJO DE PERSONAL- se busca un FUHRER !! que lo unico que le importe es que la produccion salga en tiempo , forma y calidad con su unico objetivo sea ganar  dinero .

Y el remate de la búsqueda, delirante:

pd. Por favor evitar hacerme perder el tiempo con gente que no tenga el caracter ni la experiencia requerida . impresindible mayor de 40 años . y experiencia comprobable”

Acá el original. Increíble.

| – – – |

.

+ Conocé cómo implementar un programa de Cultura de HSE. Podés consultarnos aquí.

+ Si deseas recibir nuestros artículos , puedes ingresar tu mail en el formulario lateral.

+ También puedes sumarte a nuestro grupo de Cultura de HSE en Linkedin.

Cultura de Negación: “Eso aquí no puede pasar”

Repasando una galería de fotos de actos inseguros casi ridículos, como el que se ve a continuación, recordé un interesantísimo concepto que desarrolla el Prof. Andrew Hopkins en sus trabajos sobre HSE y comportamiento: la creencia de que “eso aquí no puede pasar”.

Esta creencia -que Hopkins incluye dentro de la Cultura de Negación- se basa en una característica constitutiva de las señales de peligro: su ambigüedad.

El problema, explica Hopkins, es que justamente por esa ambigüedad es que las señales de alerta suelen ser ignoradas, ya que si esto no fuera así, si el peligro emitiera siempre una señal clara y diáfana, sabríamos cómo responder a ella. Y además lo haríamos en forma inmediata.

Pero es debido a su ambigüedad inherente que las señales de peligro conducen a interpretaciones múltiples y antojadizas; y a toda clase de razonamientos que nos permiten ignorarlas.

Un concepto simple y contundente.

En la siguiente galería titulada “¿Seguridad? ¿Qué es eso?” se puede ver una impactante cantidad de imágenes en las que, ante todo, se niega el peligro.

PARA RECIBIR LOS ARTÍCULOS

+ Para recibir nuestros artículos debe ingresar el mail en el formulario lateral. También se pueden sumar a nuestro grupo de Cultura de HSE en Linkedin.

NUESTROS PRODUCTOS

+ Workshop: “¿Cómo involucrar a la Alta Gerencia en un Cambio Cultural de HSE? Click acá.

+ Workshop: “¿Cómo alinear la Cultura de HSE de las empresas Contratistas? Click acá.

+ Programa (diagnóstico y gestión del cambio) de Cultura de HSE. Click acá.

Creatividad aplicada a estadísticas de energía 2012

Las síntesis estadísticas e infografías que combinan elementos en forma creativa producen un impacto especial.

La siguiente imagen la extraje del reporte que 2012 Energy In Charts. Energy Industry Statistics que publica el American Petroleum Institute (API).

Además de la riqueza estadística, todo el material es de una gran calidad gráfica. Pueden descargarlo completo en el sitio original.

+ Para recibir nuestros artículos debe ingresar el mail en el formulario lateral. También se pueden sumar a nuestro grupo de Cultura de HSE en Linkedin.

+ Workshop: “¿Cómo involucrar a la Alta Gerencia en un Cambio Cultural de HSE? Click acá.

Estadísticas y medio ambiente: a mayor conflictividad, mayor legislación

Buscando estadísticas sobre el incremento de la legislación en temas ambientales durante los últimos años, me encontré con un tema relacionado: el aumento de la conflictividad social producto de temáticas ambientales.

Es otra forma de abordar la misma cuestión: si las problemáticas ambientales llevan a la sociedad a mayores protestas y preocupaciones, en suma, a mayor conflictividad social, el lógico suponer que la legislación aumentará en consecuencia, y que las áreas responsables en las organizaciones deberán lidiar día a día con el tema en forma creciente.

El incremento de la conciencia social plantea un gran desafío para las organizaciones, que además de reflexionar sobre su relación con el medio ambiente, deben estar preparadas para brindar respuestas administrativas eficientes.

A continuación una estadística de Perú, que compara la conflictividad social producida por temáticas medioabientales con otras:

Algunos posts atrás comentábamos cómo la sociedad pasó de conformarse con obtener algo de información hasta la demanda de involucramiento actual.

En este nuevo escenario, las redes sociales serán un canal cada vez más claro de manifestación y denuncia para contra aquellas empresas que no cuiden el medio ambiente.

Observen la “puesta en escena” de un padre y su hijo que se encuentran con un desecho, y que luego lo comparten en Facebook.

Herramientas de gestión:

Taller para Equipos de Medio ambiente: Gestión de la Cultura de Medio Ambiente en las organizaciones” Consultar aquí.

Alinear a los contratistas, clave de la Cultura de HSE

Tanto los accidentes potenciales como los reales, en las operaciones petroleras, en su gran mayoría ocurren en las empresas contratistas. Y eso se debe a una cuestión tan simple como lineal: son quienes mayor cantidad de horas trabajan, y por ende, quienes más expuestos a los riesgos se encuentran.

Abordar el tema de alineación cultural de las empresas contratistas implica una multiplicidad y simultaneidad de factores tan amplia que, por momentos, parece, justamente, inabordable: desde la dispersión geográfica hasta diferencias en el core de cada una de las empresas contratistas que es necesario integrar en alguna práctica, pasando por la madurez de cada compañía y de su liderazgo.

Sin embargo, como desprende del análisis del gráfico anterior de horas trabajadas, y por más complejo que resulte el abardoje, la alineación  la Cultura de HSE de las contratistas una de las claves principales en el camino de evolución que deben desandar las operadoras para alcanzar la madurez  de su propia cultura (en alguna oportunidad, para alcanzar esta etapa Generativa del modelo Culture Ladder, deja de ser “una de las claves” para ser “la” clave principal).

Todo esto viene a cuento de recomendar la lectura del reporte anual Safety performance indicators que OGP realiza sobre la industria de OIL & GAS. Y para completar este comentario inicial, debajo se puede observar la comparación de Fatalidades reportadas por ambas -operadoras y contratistas- que sigue en línea con lo ya comentado.

  • Durante el 2011 se reportaron 29 fatalidades menos que en 2010, y 34 menos que en 2009.
  • Hay que considerar que durante 2010 se produjeron dos accidentes con fatalidades múltiples con 21 y 11 fatalidades respectivamente.
  • Las 65 fatalidades reportadas en 2011 ocurrieron en 50 incidentes diferentes.

En próximos posts seguiremos repasando el reporte, que se puede descargar completo aquí.

Herramientas de gestión de la Cultura de HSE:

Workshop: ¿Cómo alinear la Cultura de HSE de las empresas Contratistas?