Sherlock Holmes y la Cultura de HSE

Desentrañar los patrones culturales, las causas profundas que contribuyen a la repetición de accidentes, es una tarea compleja. Y el problema con la palabra “compleja” es que por momentos oculta el fenómeno que pretende esclarecer.

Cuando, livianamente, decimos que algo, lo que fuere, “es complejo”, no avanzamos hacia ninguna parte. Pero la tentación es clara, está ahí. Todo es complejo.

Las problemáticas culturales están siempre interconectadas unas con otras, ejerciendo influencias cruzadas.

Transformando a la gestión de la Cultura de HSE es un proceso doble.

Por un lado, un proceso político, en el que las relaciones internas deben ser manejadas en forma sutil, diplomática, basándose en los consensos, en los acuerdos internos, en la negociación de espacios.

Y por otro lado es un proceso comunicacional: desempeña un rol clave el hecho de lograr una correcta transmisión de la información (para evitar ruidos, factor constitutivo de la comunicación) y una adecuada y amplia difusión interna de las paulatinas etapas de gestión.

Los problemas son multicausales, siempre. O casi siempre.

Lo difícil -lo complejo- es conectar esas causas para que nos revelen nuestro propio -e irrepetible- mapa cultural. Cada organización tiene el suyo, ninguno es igual a otro, aunque puedan compartirse algunos razgos.

Si bien no se puede lograr una comprensión profunda de la cultura en un solo plano, una correcta segmentación de públicos internos es -exagerando- recorrer la mitad del camino.

Esta breve introducción es para compartir una frase que habría que tatuarse a fuego para comprender la dinámica de los grupos que ya poseen una identidad clara, como suele ocurrir en muchas organizaciones industriales, con múltiples subculturas perfectamente establecidas.

“Mientras que cada individuo puede ser un enigma insoluble, un conjunto de ellos se comporta con exactitud matemática”

Sherlock Holmes

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Amuay, en una viñeta

Impactante y sobre todo crítica viñeta publicada por el diario El Universal, de Venezuela, luego de la explosión en la refinería de Amuay.

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La evolución de la HSE, de la ingeniería a la Cultura

En el siguiente gráfico (bastante difundido) se puede apreciar cómo han evolucionado, a lo largo de los años, las necesidades organizacionales para mejorar la performance de HSE.

En una primera instancia el esfuerzo estuvo colocado en solucionar problemas vinculados al hardware. Abordar los peligros que generaban las máquinas. Era el tiempo de la ingeniería.

Años más adelante, mientras se seguían mejorando los sistemas duros, llegó el tiempo de los sistemas de gestión. Entonces, el foco se colocó en el desarrollo de procedimientos, manuales, y todas aquellas herramientas que pudiera prevenir o mitigar los riesgos: permisos de trabajo, tarjetas de observación, auditorías en frentes de trabajo, programas de capacitación, corrección colectiva de procedimientos, certificaciones.

Finalmente, como bien explicó Reason sobre la Cultura de HSE (1998, p. 295) se trata de “un concepto cuyo tiempo ha llegado”. Tiempo de empoderar al los diferentes segmentos de la organización, tiempo de transformar a los líderes, en definitiva, tiempo de centrarse en las personas.

La mirada de las comunidades, día a día, se vuelve más escrutadora y menos permisiva. La creciente demanda de la sociedad a lo largo del tiempo, por una mayor transparencia y cuidado del medio ambiente y las personas, sin dudas, tuvo su correlato hacia el interior de las organizaciones.

Me resultó interesante la siguiente imagen porque deja entrever los cambios en contexto histórico social que de alguna manera han forzado la evolución -y la percepción- dentro de las empresas.

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Workshop: “Cómo alinear la Cultura de HSE de las empresas Contratistas”

A continuación, un detalle de la actividad:

Workwshop intensivo de Gestión Cultural

“Cómo alinear la Cultura de HSE de las empresas Contratistas”

| Jornada completa -6/8 hs-, disponible para ser dictada en países de habla hispana |

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OBJETIVOS

1. Compartir la visión sobre las principales problemáticas de HSE de la operación e integrar la visión de las empresas Contratistas, como parte de una misma Cultura de HSE.

La dinámica de trabajo permite consolidar un diagnóstico inicial, en el cual los referentes de las empresas Contratistas y la Operadora puedan especificar particularidades geográficas, y finalmente, definir un estadio global de la operación: Patológico, Reactivo, Calculativo, Proactivo o Generativo. Esta actividad permitirá consensuar las bases de trabajo a futuro.

2. Establecer compromisos mutuos y lineamientos de trabajo comunes Operadora–Contratistas para fortalecer una cultura de HSE compartida, que permita alinear acciones y herramientas.

Este trabajo de taller funciona, a su vez, como estrategia de integración. Permitirá involucrar y comprometer a las empresas contratistas en la gestión de una cultura compartida de HSE,  incorporar conceptos clave y especificidades de cada etapa de desarrollo cultural.

MATERIALES Y DINÁMICAS

La propuesta incluye los materiales para los participantes y el diseño de las dinámicas de trabajo, que han sido probados en diversos eventos y trabajos de campo.

Si desea recibir la propuesta formativa completa junto al costo  y los antecedentes de dictado, puede solicitarla desde el siguiente formulario de contacto, dejando los siguientes datos: nombre, empresa, cargo y teléfono.

Contacto: consultas@whycomm.com.ar

El taller se encuentra disponible para todos los países de habla hispana. Consultar calendario.

El Pato Donald y la Cultura de HSE que trasciende

Una de las características de las Culturas Generativas de HSE (Hudson, 2001) es la trascendencia.

Es decir que, cuando se llega a este estadio superior, la cultura trasciende a la organización, y se manifiesta en diferentes espacios sociales. Como las personas han sido empoderadas, ya no sienten los requerimientos como una imposición arbitraria que no tienen nada que ver con su día a día, sino que sienten a la Cultura como una construcción propia, de la que forma parte, y por ende la “llevan puesta” a todos lados.

Un ejemplo claro de estas prácticas de seguridad que superan los límites mandatorios de la compañía, y alcanzan un impacto directo -pequeño o grande- en la sociedad, son las conductas vinculadas al manejo seguro. Las personas han interiorizado estas conductas hasta naturalizarlas. Y ya no importan dónde manejen, lo hacen en forma segura, respetando las señales, con el cinturón colocado y respetando límites de velodidad.

Porque la seguridad se volvió un valor ubicuo. Se manifiesta en todos los ámbitos. No importa dónde se encuentre la persona, emergen sus prácticas de manejo seguro.

Todo este comentario incial viene al caso de una perlita que encontré en YouTube: un dibujo del Pato Donald, de 1959, en el que se contrasta la seguridad en el hogar y en el trabajo.

Me resultó realmente entretenido.

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Si desean descargar el video a su máquina para proyectarlo en algún lado, pueden hacerlo desde acá.

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Workshop: ¿Cómo involucrar a la Alta Gerencia en un cambio cultural de HSE?

Desde Whycomm S.A., consultora especializada en Cultura de HSE y Antropología Corporativa, presentamos un nuevo taller diseñado para la gestión efectiva de la Cultura de Seguridad.

Si desea recibir la propuesta formativa completa junto al costo, la ficha de inscripción y los antecedentes de dictado, puede escribir a consultas@whycomm.com.ar o en el formulario de contacto, en ambos casos dejando los siguientes datos: nombre, empresa, cargo y teléfono.

A continuación, un detalle de los objetivos del taller.

Workwshop intensivo para la Alta Gerencia

“Cómo gestionar un cambio positivo en nuestra Cultura de HSE”

| 4 hs, inCompany, disponible en países de habla hispana |

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OBJETIVOS

1. Integrar la visión de la Alta Gerencia en un diagnóstico de la cultura de HSE, acorde al estadio en el se encuentra la organización: Patológico, Reactivo, Calculativo, Proactivo o Generativo.

El trabajo en taller permitirá a los líderes establecer relaciones entre la operación y sus responsabilidades de seguridad, con el fin de generar un diagnóstico colectivo de la Cultura de HSE de la organización. También permitirá incorporar los conceptos clave y las especificidades de cada etapa de desarrollo cultural.

Para establecer oportunidades de mejora específicas acorde a geografías, jerarquías y funciones, la Alta Gerencia necesita espacios de reflexión y conocimiento, que le permita consensuar mejores prácticas y compartir problemáticas habituales, provenientes de las respectivas subculturas de las que cada uno de sus integrantes forma parte.

2. Involucrar y comprometer a la Alta Gerencia en el diseño de la Cultura de HSE.

El trabajo en taller, a su vez, funciona como estrategia de integración. Permite abordar la problemática de falta de identificación con los procedimientos de HSE, que conduce a la repetición de accidentes. Cuando la Alta Gerencia u otro segmento organizacional no siente las políticas de HSE como propias o no manifiesta un compromiso activo, en parte, es  debido a que no han sido involucrados en su formulación o en el diseño de la cultura, con lo que no se sienten responsables de la actualización en el comportamiento cotidiano.

Este trabajo inicia un camino para contrarrestar esta problemática cultural de falta de apropiación de las normas, ya que se involucra a los líderes en forma directa en el diseño de la Cultura de HSE.

MATERIALES Y DINÁMICAS

La propuesta incluye los materiales para los participantes y el diseño de la dinámicas de trabajo, que han sido probados en diversos eventos y trabajos de campo. El workshop está diseñado para que los participantes puedan reflexionar sobre la cultura de seguridad de la organización, elaborando un diagnóstico inicial. Atendiendo a las demandas y al tiempo disponible siempre escaso de la Alta Gerencia el taller posee una duración de 4 horas, contemplando un break de 30 minutos.

El taller se encuentra disponible para todos los países de habla hispana. Consultar calendario.

Contacto: consultas@whycomm.com.ar

Un video impactante y el “efecto rutina”: ¿Cómo influyen el aprendizaje y la motivación en la seguridad?

“Los operadores saben lo que tienen que hacer, están capacitados y tienen la experiencia necesaria. En muchos casos, tienen muchos años de experiencia, pero igual se repiten los accidentes. Le ocurren a gente que sabe muy bien cómo hacer su trabajo, pero que de alguna forma se distrae, o no presta atención. No sé, es una cuestión cultural. Ya no sabemos cómo proceder”. (*)

Para comenzar, una curiosidad en video. Un empaquetador en una fábrica de naipes en China.

Este tipo de videos nos recuerda que alguien hizo algo muchas veces mal antes de hacerlo bien.

Todo proceso de aprendizaje -me refiero al período de tiempo que lleva alcanzar cierto dominio sobre alguna tarea- requiere pasar por un período de frustración. Antes de llegar a dominar algo, primero, no lo dominamos. Y aprender eso, que aprender es un proceso, es a su vez un proceso. Pero una vez que adquirimos una habilidad específica para ejecutar una tarea, aunque la tarea no sea necesariamente amena, en muchos casos su ejecución se vuelve placentera y estimulante. Lo que produce placer no es la tarea en sí, sino el hecho de ejercer dominio, de entrenar la destreza. Y aquí comienza el círculo virtuoso del aprendizaje: el dominio genera gratificación, la gratificación, a su vez, incrementa la motivación, que deviene en eficiencia, y finalmente, la eficiencia redunda en mejores resultados. Un espiral ascendente: dominio, gratificación, motivación, eficiencia, resultados, y vuelta a comenzar.

Sin embargo, es frecuente que luego de atravesar un período más o menos prolongado de aprendizaje sobrevenga un fenómeno de acostumbramiento. La motivación es una condición que mantiene su nivel de flotación en un equilibrio inestable, y esta inestabilidad se manifiesta con mucha claridad en el terreno del aprendizaje. Cuando una tarea se repite en forma sostenida, y no presenta –por ejemplo, a un operario- ningún desafío, ni estimula de alguna forma, ni exige mayores esfuerzos de coordinación o de concentración, y por el contrario los resultados que consiguen son similares, pero con menor esfuerzo, si bien durante un tiempo puede resultar cómodo, en una gran cantidad de oportunidades esa comodidad muta en desmotivación.

Es frecuente que, luego de atravesar la etapa inicial de aprendizaje antes descripta, ese círculo virtuoso se quiebre. Y el fenómeno de acostumbramiento que sobreviene, combinado con falta de motivación, produce un resultado nefasto: el efecto rutina.

Si el operario –para continuar con el mismo segmento organizacional, que además es el que menos información consolidada maneja- no encuentra sentido en la tarea que realiza, o no puede integrarla a un contexto mayor que le permita una comprensión global, es probable que vea resentida su motivación. Ese caudal de energía y motivación extra que le brindaba el desarrollo de una habilidad (cualquier habilidad), desaparece. Hasta que finalmente el espiral ascendente se quiebra: la falta de aprendizaje lleva a la desmotivación, que a su vez redunda en un estado semipermanente de desatención y, finalmente, en la multiplicación del riesgo. En estos casos la habilidad para detectar riesgos que se realiza en forma previa a determinadas tareas deja de ser una cuestión de seniority. Si se lleva adelante en este estado de desmotivación, la mirada está distraída, ausente, buscando sin saber dónde detenerse. El efecto rutina, mezcla de desmotivación y acostumbramiento –o resignación-, provoca una mirada estéril; que mira sin ver.

La rutina genera un sentimiento de ahogo, gradual, que avanza en forma imperceptible. El hecho de trabajar “adentro” de nuestra rutina nos va desgastando, y casi sin darnos cuenta, la percepción se va adormeciendo por la costumbre. Esto a su vez se agudiza por la falta de motivación e interés. Este estado de desinterés, se ve reflejado en un testimonio que a lo largo de la investigación se repitió en diversos actores: “Saben lo que tienen que hacer, pero igual se produce el accidente”. La repetición adormece. La cercanía resta perspectiva.

En definitiva, este emergente abre paso a un desafío más para los roles de conducción: cómo mantener la motivación a través de la  generación de entornos de aprendizaje continuo, como una forma más de prevenir accidentes y construir una cultura de HSE sólida.

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(*) Este artículo es un adelanto de la investigación de Cultura de HSE que Whycomm S.A. llevó adelante luego de entrevistar a ejecutivos de empresas líderes de diferentes industrias (oil &gas, petroquímica, maderera, textil, automotriz, alimenticia, minera, construcción). Si desea recibir los distintos adelantos de la investigación que se publicarán en el blog vía mail, puede suscribirse en la barra lateral.

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Herramientas de HSE: cantidad vs. calidad, un atentado contra la cultura

Para ejemplificar, utilicemos las charlas de HSE.

Se trata de herramientas útiles, y que más allá de su contenido, poseen valor en sí mismas por su fuerte impronta simbólica. Aunque las charlas no sean de la mejor calidad, generan cultura, crean identidad, instalan una idea: a esta organización le interesa la HSE.

Sin embargo, una vez que esa idea ya está instalada, y que la organización avanza de la fase definida por los modelos de cambio cultural como de Contacto, es decir, cuando ya se acepta esta idea como propia (“a la organización le interesa la HSE”) hacia una fase de Compromiso, es decir, a que los diferentes segmentos de la organización sientan a la HSE como un valor instalado, las charlas -para continuar con el ejemplo-, pasa a ser un elemento que debe distinguirse por su calidad para no ser contraproducente.

Cuando la gestión de HSE ha llegado a un punto en el que el uso que de las herramientas tiene su foco en la cantidad y no en la calidad, esta percepción incial positiva (“a esta organización le interesa la HSE”), cambia por una percepción rotundamente negativa (“acá solo quieren cumplir con el reglamente, pero en el fondo no importa la HSE”).

Quienes primero debieran percibir este cambio, justamente, en la percepción , son los integrantes del management. Pero es paradójico: mientras más alto se está en el organigrama, menos conexión se tiene con las herramientas más básicas. Mientras más poder de decisión, menos información fiable de temas culturales se recibe. Nadie quiere decirle a su jefe que algo podría ser mejor de lo que es, cuando siente parte de la responsabilidad.

Pero los hechos son los hechos: cantidad sin calidad es un atentado contra la cultura.

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Click acá para descargar un link con 250 charlas de HSE, de 5 nminutos.

Autor: Claudio Soto | www.prevention-world.com

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Imágenes de HSE, 100 años atrás

Interesantísimos casi 5 minutos sobre el origen de la HSE.

La creación de la primera agencia que se preocupó por la seguridad y la salud de los trabajadores en 1913, el trabajo infantil, los primero guardias que protegían a los trabajadores junto a las máquinas más peligrosas, material de prevención acorde a la pedagogía y los códigos audiovisuales de la época, y una gran cantidad de actos inseguros que hoy parecen, literalmente, de otro mundo.

Un mundo de hace 100 años.

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